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通用电气解体转型的标本意义

2021-11-29 12:28:35 来源: 作者:张锐

资料图片

美国通用电气日前宣布了“一分为三”的重组计划,除了保留传统的航空即飞机发动机制造业务外,由可再生能源、发电与数字业务组成的能源板块以及由医疗产品与服务组成的医疗健康板块都将在2024年前剥离分拆出去成为独立上市公司,此举代表着昔日庞大的综合性通用电气“帝国”将不复存在。

从创建至今,通用电气走过了近130年的商业旅程。从最初的发电设备,到后来的飞机发动机,从开发研制出核潜艇引擎和雷达高度计,到生产制造呼吸机和医疗造影,从提供融资与保险金融服务到推出电视轻喜剧,通用电气的产品覆盖了从天空到地下、从陆地到海洋、从工业机械到大众消费、从重资产到轻资产的各个领域,而且许多产品的品牌知名度与市场竞争力令同行望尘莫及。然而,就是这样一个巨无霸的商业王朝,其2020年收入仅为796亿美元,较其13年前历史峰值的1800亿美元萎缩了近2/3。与此同时,过去五年通用电气股价下跌54%,跑输标准普尔500指数60多个百分点。

通用电气何以从朝气蓬勃的产业王子沦落成暮气重重的商业老叟,并最终无奈选择肢解的不归之路?

海明威曾这样描述企业的解体过程:“先是渐变,继而突变。”事实上,企业无论大船小舟,都是由船长来驾驭方向,甚至规划着每一个重要的行动步骤,因此,任何一个企业的发展历史其实都是掌舵人的代际传承史。在通用电气的史记薄中,总共产生了11任董事长与ceo,除了第二任两个职务由两人分开担任外,其余都是采取“双肩挑”的形式,头号船长对企业的影响痕迹不得不说是非常深刻与深远。

杰克·韦尔奇是通用电气的第七任掌门人,也是任职时长最久、实际影响最大的董事长与ceo,前后20年的掌舵也让韦尔奇将通用电气推向了最辉煌的时代。不过,在韦尔奇之前,历任ceo也都在不停地为企业添砖加瓦,通用电气不仅在飞机发动机制造、核电厂建造以及原子能研发等军工领域创建了自己的大本营,而且在计算器、收音器和取暖器等民用行业崭露头角,最终形成了43个业务矩阵。

面对着一个无比臃肿的商业巨人,韦尔奇制定了聚焦传统制造业、高科技与服务的“三环”战略,同时提出了“三环”业务都须成为行业“数一数二”的竞争性目标,实际就是重塑核心业务的收缩战略,为此,韦尔奇前后总共关闭了半导体、洗衣机以及有线电话等150多个产品,同时大量砍削中层,实现组织扁平化。然而,在做减法的同时,韦尔奇也在按照自己的套路做起了加法,不仅收购了美国全国广播公司(nbc)51%的股权,而且进入汽车租赁、房地产投资、私人信用卡等领域,到韦尔奇退休时,金融业务营收和利润分别达到整个公司的50%和40%,通用电气以5940亿美元的身价成为美国市值最高的公司,同时韦尔奇也由此封神。

接替韦尔奇的杰弗里·伊梅尔特对“大象”挪步的艰难感受比前任要强烈得多,上任之后便提出了“重归工业根基”的战略,除了誓言要将金融业务比例压缩至10%之外,伊梅尔特还出售了nbc的全部股权,并裁掉了塑料、电器等消费类业务,不过,伊梅尔特的金融收缩计划始终停留在理念层面,实际行动上还持续收购了若干信用卡公司、次级贷款放款公司和商业房地产公司,这些新增业务产品恰恰在金融危机中给通用电气制造了不小的伤害。另外,伊梅尔特对资本交易情有独钟,有人统计其任职16年平均每年46起收购,但实际上超千亿美元交易所带来的收益只相当于同期美国股指etf收益的一半。

当然,伊梅尔特也是一个时乖运蹇的ceo,任职期间先后遭遇到了互联网泡沫破灭、“9·11”恐怖袭击、安然破产的信用威胁以及金融危机等系列冲击波,因此,完全不同于韦尔奇执掌通用电气期间公司股价翻涨28倍,伊梅尔特让通用电气的股价从其上任时的每股40美元跌落至离任时的不到8美元,在道指全部成份股中排名倒数第一,公司市值缩水90%,并因此结束了挂在道琼斯工业指数上长达122年的光荣历史,通用电气的信用评级也从半个多世纪的3a级沉降为只比垃圾级高三档的bbb 。

有着“救火队员”之称的约翰·弗兰纳接任伊梅尔特出任通用电气第10任ceo后,推出了“更加专注的策略”,除了放弃大规模收购战略外,还宣布进行资本重组,出售非核心业务,同时通过取消所有高管的专车、出售旗下的公务飞机、裁员等措施削减成本,可弗兰纳在位不到一年就被解雇,接替他的现任ceo拉里·卡尔普打破了长久以来内部提任的惯例,卡尔普由此成为通用电气历史唯一一个外来掌门人。对于通用电气来说,也许需要的是一个能够真正跳出自我而展开变革的大当家。

通用电气的英语简称是“ge”,按照中文译音,业界也将通用电气称为“奇异公司”,之所以不一样,不仅因为通用电气的前身是大发明家爱迪生创建的公司,而且其还是经摩根财团创始人jp·摩根整合另外两家公司而成的,同时通用电气也是目前全球最大的集制造、技术和服务于一体的多元化跨国公司,因此,无论是在历史与现实的商业坐标中,通用电气都有着非同寻常的地位,其解体重组所释放出的启示意义就同样具有代表性。

其一,多元化只是一种选择性战略,但绝对不可以顽固性坚守。多元化既是企业做大的主要捷径,也能分散风险,但多元化必须建立在具有核心技术的业务协同共振基础之上,而且需要ceo具有平衡且灵活的驾驭能力,否则任何无关联多元化不仅会直接肢解企业核心支柱业务,庞大的身躯也会让企业在市场变化面前失去敏感而陷入迟钝。反观通用电气,从韦尔奇开始的ceo都在不断地试图让企业“归核”(backtothecore),但又各自按照个人偏好让更多新业务开枝散叶,最终距离核心产业越来越远。特别是实体产业的金融化,尽管为通用电气创造了低成本的融资杠杆并带来市值的高飞猛进,但极度敏感与变幻莫测的金融市场又必然反过来侵扰实体业务,并最终动摇主业根基。因此,通用电气光环的暗淡已经不是哪一位掌门人的责任,而是多元化战略的惯性使然,并且多年的积弊只能通过大手术才能切除。

其二,伟大的ceo可以突破与超越,但一定不能迷信与膜拜。像杰克·韦尔奇这样的领袖级人物,身上都会释放出耀眼的晕轮效应,以致他们的光芒可以对继任者形成无缝遮盖,而后者又只能在前者高大身影的压迫下大概率“萧规曹随”。

同时,无论是公司内部,还是社会环境似乎都会将他们的创新视为不可理解的“叛逆”,即便因此取得成就也被视作偶然,于是,继任者心理上一方面受制于明星ceo的干扰,另一方面又试图突破与超越瓶颈,塑造自我独立形象,表现在行事决断上就可能会在保守与激进之间迅速切换,最终让他们难以放开手脚,并额外地为企业带去干扰。从贯彻韦尔奇“产融结合”理念,到延续其“股东中心主义”教条,以及对“数一数二”竞争原则的恪守,通用电气的几任ceo都在“伟大ceo魔咒”中来回折腾,认知发生不同程度的停滞,思维遭遇不同深度的约束,企业出现不同长度的变革短路。

其三,外部环境具有不可逆性,但企业可以改变自我。在复杂多端与变化莫测的环境面前,任何企业可能都会显得力不从心,但在不可改变环境的前提下企业完全可以改变自我。一方面,在业务走下坡路或者企业危险征兆显露之前,率先作出超前变革,企业便可赢得主动,反之屈从环境压力的被动应对,不是大概率出现资源对环境的匹配不力,就是很大程度上形成要素的功能性错位;另一方面,相对于对手而言,环境具有鲜明的竞争性,能够先于同行业者发起变革,自然可以赢得先机与优势。纵观韦尔奇后的通用电气ceo们,基本上都在追随着环境亦步亦趋,能够逆转企业被动的全新业务与产品乏善可陈,即便是最新的“一分为三”重组战略,通用电气的步子也要比德国西门子、美国强生公司慢了许多,因此,除了航空业务可能会在转型之后大放异彩外,市场对其他两个板块的前景判断似乎并不乐观。

《 国际金融报 》( 2021年11月29日  第03 版)